Kreativitätstechniken zu Analyse der Aufgabenstellung

Bevor die Darstellung der Sammlung zu Analysemethoden beginnt, soll erst der grundsätzliche Beitrag zur Analyse gebracht werden. Er klärt alles wichtige und wurde für das Jahrbuch der Kreativität 2014 geschrieben.

Wenn Sie nichts weiter zur Analysemethoden wissen wollen – was ich für falsch, aber möglich halte -, über springen Sie den sehr nützlichen Artikel!

Nachfolgender Beitrag von Dr. Stanke beruht auf einem Artikel im ‚Jahrbuch der Kreativität 2014’ [www.jahrbuch-kreativität.de]. Mit dankenswerter Unterstützung durch Herrn Doz. Dr. Dietmar Zobel entstand vorliegende überarbeite Fassung.

Januar 2015

Vor der Idee(nfindung)steht die „richtige“ Aufgabenstellung (zu finden)

Von der  ursprünglichen Aufgabenstellung zu deren nötigen Präzisierung ist es normalerweise ein großer Sprung – KPH’s Bild  der ansetzenden Heuschrecke ist dafür doch so etwas wie eine Anregung.

Inhaltskurzfassung des Beitrages:

Ø   Eine richtige Fragestellung in der Analyse ist oft mehr als der halbe Weg zum Erfolg. Dem gilt der erste Punkt: „Lösungen sind nötig – nicht ewige Vorbereitung“.

Die Aufgabenstellung (AST) ist i. d. R. die erste Stufe in auf Innovationen gerichteten Arbeitsprozessen. Innovationen erfordern Kreativität. Und Kreativität bedeutet, etwas „Neues“ hervorzubringen, das sinnvollerweise besser als das bisherige sein soll und so noch nicht da war. Wenn es also beim Ziel der AST letztlich um Neues geht, ist eigentlich verständlich, dass das eigentlich Neue eigentlich unbekannt ist, also eigentlich schwer zu beschreiben ist. Das ist das innere Dilemma jeder „echt“ kreati- ven AST. 

 Ø   Klar folglich, dass AST nahe zu immer ungünstig formuliert sind oder falsche Vorgaben enthalten, unvollständig oder „vergiftet“ usw. – kurz mit Mängeln behaftet sind. Ohne gründliche Analyse werden diese Mängel meist erst im schon weit fortgeschrittenen Ar­beitsprozess – dann mit immensen Korrekturaufwand – erkannt; wenn es überhaupt möglich ist, solche Mängel noch zu beseitigen.

Konsequenterweise sieht der Autor einen bestimmenden Schwerpunkt jeder, aber beson­ders der methodenbewussten Kreativitätsförderung bei den Analysestrecken der Aufga­benaufbereitung liegen. Vier Gründe werden im Beitrag dafür benannt.

 Ø   Allerdings stehen Analysen in der gängigen Literatur der Kreativitätstechniken klar im Hin­tergrund zum „Ideenfinden“. Sind Ihnen z.B. Analysemethoden für AST geläufig? Die Wichtigsten nennt im Beitrag eine Tabelle von Analysearten mit Bezug zum Problemlösungsprozess.

Bei Analysemethoden gilt als Grundsatz „nicht schnell durch“, sondern so gründlich wie nötig. Keine Unterschätzung dieser notwendigen, wenn auch oft für den Kreativen lästigen Phase. Es kann sogar eine Mehrstufigkeit von Analysen notwendig werden.

 Ø  Für die Akzeptanz der „Analysearbeit“ ist zu klären, warum eigentlich Analysen wirksam sein können für den kreativen Prozess? Ihre Wirkprinzipien werden erläutert und mit Beispielen kommentiert!

 Ø  Nachfolgend orientiert sich der Text auf die so genannte „Auftaktanalysen“ als Start für kreatives Arbeiten. Ihre Einbindung in den Problemlösungsprozess wird dargestellt. Eine ‚Stabskarte’ für die gängigen Analysemethoden zu Auftaktanalysen unterstützt die oft schwierige Wahl der am günstigsten geeigneten Analysemethode.

Ø  Wichtige einfach gut nutzbare sieben Praxisempfehlungen sind eine Strategie für die eigenständige Nutzung der Analysemethoden. Damit schließt der Beitrag.

• Gliederung des Beitrages
• Lösungen sind nötig, nicht ewige Vorbereitung
• Warum ist die Analyse der Aufgabenstellung ein Schwerpunkt  
•     der Kreativitätsförderung?
• Analysearten
• Zweistufigkeit von Analysen in der wissenschaftlich-technischen    
•     Arbeit
• Warum funktioniert eine Analyse?
• Problemsensibilität / Einbindung in den Problembearbeitungsprozess
• Konzentration auf Auftakt-Analysen / „Stabskarte fürAuftaktanalysen“
• Praxisempfehlungen für Auftaktanalysen
• Literatur.

1. Lösungen sind nötig, nicht ewige Vorbereit

1.1 Wert einer Aufgabenanalyse

W. Heisenberg wird in Heister [He 1, S.266] zitiert „Die richtige Fragestellung ist oft mehr als der halbe Weg zum Erfolg“. Diese Frage ist mit der Analyse der jeweiligen Aufgabe gleich zu Anfang zu stellen. Erst sollten wir wissen, was wir wollen und um was es uns warum tatsächlich geht. Ist das aber nicht jedem ernsthaften Bearbeiter klar?

Keineswegs! Aufgabenstellungen sind die problematischste Schwachstelle im Problem­lösungsprozess. Dort liegen beim Problemlösen die größten Risiken für fehlerhaftes Vorgehen, Missverständnisse, Ursachen von Doppelarbeit, Vergeudung von Arbeitszeit und Kapazität, Irrtümer und Misserfolg. Das ist nicht Vermutung, sondern praktische Realität. Es trifft leider auch oder gerade für die Problemlösungen im Bereich Wissen­schaft, Technik sowie in der Wirtschaft zu. Obwohl deren Problemlösern doch meist von vornherein hoch qualifizierte Arbeit unterstellt wird!

Das ist aber gar kein Widerspruch. Denn es geht bei diesen Aufgabenstellungen (AST) in der Regel um zu betretendes Neuland. Es sind kreative Lösungen nötig, zu denen – außer Wünschen oder etwas klarer formulierten Aufträgen – kaum mehr vorliegt, wenn die Lösung tatsächlich neu, also eigentlich noch unbekannt sein soll. Aus dem „Unbekannten“ resultiert ja diese Schwachstelle. Wie kann dieser Schwachstelle, diesem Risiko, gegen gewirkt werden?

Schon bei der breiten Palette an Literatur über Kreativität und Kreativitätstechniken, die bei kreativen Lösungen unterstützend helfen sollen, fällt auf, dass dem Ideenfinden (z.B. mit Brainstorming u. ä.) viel Aufmerksamkeit durch geeignete Kreativitätstechni­ken eingeräumt wird. Aber sehr viel seltener wird eine Methode, eine gestaltete Krea­tivitätstechnik oder Vorgehensweise zu Analysen der Aufgabe dargestellt oder hinrei­chend erläutert (dazu später eine gesonderte Aussage). Leider sind solche Kreativitäts­techniken zur Phase der Aufgabenstellung auch in der praktischen Beherrschung gar nicht so verbreitet. Selbstverständlich gibt es sie in Literatur und Praxis – aber oft nicht mit der nötigen Wertigkeit z.B. gegenüber dem Ideenfinden. Viele Literaturquellen befassen sich lieber mit dem Zünden der Idee, dem – zugegeben nicht einfachen – ‚Besteigen der Bergspitze’, als auch mit der Analyse der Aufgabenstellung dazu, dem steinigen und langwierigen Weg durch die Ebene zur Vorbereitung des richtigen Aufstiegs auf den Berg. Das ist auch beim Bearbeiter oft so! Eine (z. T. auch komplizierte, aufwändige, langwierige bzw. nicht schnell der Lösung nahe kommende, aber) objektiv nötige Vorbereitung der Lösung ist subjektiv unbeliebt. Ein Schnell­schuss hat die positive Einstufung als ‚Schnäppchen’. Scheinbar ein zutiefst mensch­liches Hoffen! ► Aber der Analyse der Aufgabenstellung die nötige Wertigkeit zu zu­ordnen, ist ein erfolgreicher Weg zur Risikominimierung.

Das nicht zu tun, erklärt sich eigentlich daraus, dass gerade in diesen Fällen voll und schon frühzeitig auf die ‚Intuition’ gehofft wird. Der ‚Funke’ würde so schon kommen und das Problem würde damit quasi im Vorbeigehen gelöst! Aber nicht in Wissen­schaft, Technik und Wirtschaft! Da ist ernsthafte Arbeit gefragt und die Erfolgreichen berichten begründet mehr über den ‚Schweiß der Ebene’ und den nicht einfachen Weg, bis die Lösung genügend klar und vorbereitet war, als über das Ideenzünden selbst. Duncker [2, S.9/10] beschreibt schon ca. 1930: „Die Endgestaltung des … Lösungsvorschla­ges wird im Allgemeinen nicht in einem einzigen Schritt von der ursprünglichen Problemstellung her erreicht, sondern … in sukzessiver Konkretisierung … entwickelt sich die Endgestaltung der … Lösung. … Die Findung einer allgemeinen Lösungseigenschaft ist nun (jedes Mal) gleich bedeutend mit einer Umformung des ursprünglichen Problems. … Wir können somit einen Lösungsprozess ebenso als Entwicklung der Lösung wie als Entwicklung des Problems beschreiben.“ Ähnlich äußern sich zum Einfluss der Aufgabenstellungsanalyse auch viele andere Kreativitätstech­niker. Es gilt sogar die Aussage: wenn es richtig ist, im Problemlösungsprozess rationell vorzugehen – also Aufwand zu sparen –, bedeutet ‚rationell’ für die Analysephase der Aufgabenstellung: diese besonders gründlich, ja langsam zu durchlaufen, dort keineswegs Zeit, Zwischenschritte usw. einzusparen. Die Analyse der Aufgabenstellung präzisiert schließlich das Ziel, den Zweck und die nötigen Aktivitäten des Problemlösen. Je besser sie das tatsächliche Ziel erfasst, umso weniger Umwege, Fehlentscheidungen und Irrtümer verlängern den Weg zur Lösung. Das ist der entscheidende Wert der Analyse für die Problembearbeitung.

1.2 Das Dilemma jeder ‚echt’ kreativen Aufgabenstellung

Die Aufgabenstellung ist i. d. R. die erste Stufe in auf Innovationen gerichteten Arbeitspro­zessen. Für Innovationen ist Kreativität letztlich der Kern der Aufgabe. Die Aufgabenstel­lung hat dabei eine interessante Konstellation bezüglich dieses Kerns zur Lösung und des zu bestimmenden Zieles: 

  ►    Kreativität bedeutet, etwas ‚Neues’ hervorzubringen, das so noch nicht da war und sinnvollerweise besser als das Bisherige sein soll.

  ►   Wenn es also beim Ziel tatsächlich um Neues geht, ist eigentlich verständlich, dass das eigentlich Neue eigentlich unbekannt ist, also eigentlich schwer zu beschreiben ist.

Das ist das Dilemma jeder „echt“ kreativen Aufgabenstellung. Denn das ‚unbekannte Neue’ klar genug zu beschreiben, geht eigentlich gar nicht!

Daraus wird verständlich, dass solche Aufgabenstellung nahe zu immer ungünstig formu­liert sind oder falsche Vorgaben enthalten, unvollständig oder „vergiftet“ usw. – kurz mit Mängeln behaftet – sind. Es darf konsequenterweise keine Ideenfindung beginnen, wenn nicht die dazu genutzte Aufgabenstellung entsprechend aufbereitet, präzisiert ist. Ohne gründliche Analyse werden vorhandene Mängel der Aufgabenstellung meist erst im schon fortgeschrittenen Arbeitsprozess erkannt. Sie können – wenn überhaupt – meist nur mit immensem Aufwand wieder korrigiert werden. Symbolisch: die ‚eingesparte’ Zeit beim Bestimmen der nötigen Richtung (des richtigen Zieles), kann nicht den Zeitaufwand kompensieren, der entsteht, wenn (auch mit hohem Tempo) in eine falsche Richtung gerannt wurde. Und viel zu oft werden fehlerhafte Richtungen eingeschlagen und vorschnell in diese zu rennen begonnen!

Deshalb stellt der Autor diese Thematik hier dar und fordert für praktische Kreativitäts­förderung die ‚Analysestrecken der Aufgabenaufbereitung’ als einen entscheidenden Schwerpunkt des methodenbewussten Vorgehensweisen einzuordnen. Wie bereits oben erwähnt, wird das keineswegs allgemein so in der populären Literatur gewertet.

Warum sieht der Autor einen Schwerpunkt der methodenbewussten Kreativitätsförderung bei den Analysestrecken der Aufgabenaufbereitung liegen [St 1, S. 73)?

1. Bereits in der Startphase werden für ‚fehlende’ oder ‚unwirksame Innovationen’ die Fehler gemacht;
2. der Einfluss einer ‚richtigen’ Aufgabenstellung auf die Lösungseffizienz ist i. d. R. größer als der einer rationellen Bearbeitung;
3. der Bearbeiter braucht externe Hilfe am meisten am Anfang der Bearbeitung. Dort herrscht seine größte Unsicherheit, springt er zwischen Alternativen, dort ist – auch fachliche – Vielfalt gefragt. Gegen Ende der Bearbeitung kann methodische Hilfe von außen sogar unerwünscht oder gar als hinderlich gewertet werden.
4. Langjährige Erfahrungen bestätigen, dass Analysemethoden geeignet sind, an ihnen den Umgang mit heuristischen Methoden und Kreativitätstechniken zu trainieren.

1.3 Ein simples Beispiel für den kreativen Einfluss einer Analyse

Es geht um eine für das Gebiet an sich untypische Denksportaufgabe. Der Leser kann sie also durchaus überspringen, sie verdeutlicht nur den Wert einer Analyse.

„Es seien vier gleichseitige Dreiecke aus sechs (unveränderten) Streichhölzern zu formen (zu skizzieren)“.

Ein erster kluger Analyseansatz sagt z. B: für vier Dreiecke benötige ich 4×3 Streichhölzer, also 12. Ich habe nur die Hälfte! Eigentlich ein Widerspruch oder jedes Streichholz sollte zwei Dreiecken dienen! ►Ein Lösungsversuch wäre schon: ich lege die Streichhölzer in vier Dreiecken aneinander. Ich brauchte 9 für vier Dreiecke! Weiter Probieren, wie ich die Streichhölzer legen kann, dass sie zwei Dreiecken dienen. Damit – oder als Fortführung der Analyse im Gedankenexperiment – erkenne ich, egal wie ich sie aneinander lege, immer gibt es einige Außenhölzer, die nur einem Dreieck dienen. Das kann nicht der Weg zur Lösung werden.► Schlussfolgerung: jedes Streichholz muss zwei Dreiecken dienen, auch die ‚Außenstreichhölzer’, dann löst sich der scheinbare Widerspruch vom Aufgabenstart ► Also die Aufgabe kann so präzisiert werden: wie kann ich vier Dreiecke so aneinanderlegen, dass es keins mit einer Außenseite gibt, die nur einem Dreieck zugehörig ist? ►Lösungsansatz/-idee: die ‚Außenseiten’ verbundener Dreiecke müssen sich auch verbinden können. Damit kann die Analyse der Aufgabe beendet werden.

⇒ Jetzt muss der Ansatz zur Lösung entwickelt werden.⇒…. Entsprechend verbinden lassen sich die Dreiecke nicht in einer Ebene. Die Ebene muss verlassen werden. ⇒ Eine dreiseitige Pyramide (Tetraeder) ergibt dann die Lösung. Es ist eine einfache , aber wirksame Widerspruchslösung, die mit 6 statt 12 Hölzern auskommt, also hoch effektiv!

1.4 Also erst Analyse, bevor Ideenfindung beginnt

Selbst das vorstehend einfache Beispiel zeigt, wie durch die Analyse der Situation der Aufgabe (Präzisierung) dem Problemkern näher gekommen wird und damit die Lösungswahrscheinlichkeit steigt – selbst ohne unnötiges praktischen Probieren. Auch daran kann klar werden, die Vorbereitung der Aufgabenlösung durch die Aufgaben­analyse (Aufgabenaufbereitung) dient dazu, den Kern der Aufgabe zu bestimmen. Es ist folglich keineswegs ‚ewiges Vorbereiten’, sondern eine nötige Etappe für eine Lö­sungsfindung, die dann nicht nur sicherer möglich wird, sondern auch insgesamt in kürzerer Zeit erfolgen kann. ► Es gilt folglich: je besser die (anscheinend ewige) Vorbereitung – sprich Aufgabenanalyse – ist , um so günstiger lässt sich die kreative Aufgabe lösen. Die These der Gesellschaft für Kreativität „Kreativität ist entwicklungs­fähig und kann durch Einsicht, Erleben und Übung gefördert werden“ [4] gilt auch unbeschränkt für die Anerkennung der Wertigkeit der Phase der Analyse der Aufgabenstellung und somit als Hoffnungssignal.

2. Analysearten

Oben wurde viel zu Analysen der Aufgabenstellungen geschrieben. Kennen Sie, lieber mit Kreativitätstechniken sicher vorbelasteter Leser, einige solcher Methoden oder nutzen Sie sie bzw. sind Ihnen Quellen bekannt, wo sie beschrieben werden?

So häufig sind sie gar nicht als methodische Anleitung zu finden. Allerdings treten sie in praktischen Problemlösungsprozessen manchmal sogar mehrfach auf. Da der Autor bisher keine Zusammenstellung solcher Analysen gefunden hat – als Voraussetzung um sich einen Überblick für eine selektive Anwendung zu verschaffen – , hat er eine Übersicht über Analysearten mit Bezug zum Problemlösungsprozess selbst zusammengestellt. Diese Zusammenstellung mag unvollständig und kritikwürdig sein, aber den Zweck, die Vielfalt und die Unterschiedlichkeiten zu zeigen, kann sie erfüllen.

Die Tabelle 1 gibt diese Zusam­menstellung für die wichtigsten Analysemethoden kurz an. Sie bildet mit Blick auf die Vielfalt aus den häufigsten Analysearten sechs vorwiegend nach methodischen Aspekten gebildete Gruppen, ohne Vollständigkeit anzustreben:

• Ganzheitsanalysen
• Trendanalysen
• Verflechtungsanalysen 
• hierarchische Netze
• Funktionswertflussanalysen
• statistische Analysen

Damit ist ein Rahmen gesetzt, was alles unter Analysen verstanden werden und bei der Aufgabenstellung zur Anwendung kommen kann. Natürlich ist das so noch nicht prakti­kabel. Dazu braucht es einer entsprechenden methodischen Stütze bzw. Qualifizierung.

Gruppe von Analysemethoden	Hauptanwendung der informationellen Analyse	Ergebnis der Analyse	Typenvertreter,  ähnliche Methoden
1 „Ganzheits“- analysen	(grobe, schnelle) Übersichtsanalysen; Systemanalysen und solche für Komponenten .	erstes analytisches „Eindringen“ in die Problematik des Objektes; übersichtliche Darstellung komplexer Objekte nach vielen Aspekten möglich.	7-W-Fragen , A 2-Programm; Black-box-Analyse; SWOT-Analyse.
2 Tendenzanalysen, Grenzwert-forschung	Bestimmung künftiger Ziele, Vorgaben, Restriktionen, u./o. Forderungen mittels Befragungen, Recherchen; Extrapolationen, Regression.	Aussagen zu Entwicklungstrends und zu ihrer Begründung; Erkennen qualitativer Änderungen, „Zukunfts“-Aussagen auf Basis der Vergangenheit.	Prognoseverfahren; Bedarfsforschung, Schwellwertanalyse; historische Analyse; ….
3 Hierarchische Netze	Systematisches hierarchisches Zerlegen komplexer Zielstellungen, Systeme oder Prozesse.	Darstellung des Zergliederten mit den dabei vorliegenden Zusammenhängen; Aufweitung des Gesichtsfeldes; …	Begriffsnetz; analytische Klassifikation; Prognosegraph; Denkfeldnetz; Zielbaum.
4 Funktionswertfluß-analysen	Systematische, tief gegliederte Analyse der in der „Black-box“ (im Objekt; im System) verlaufenden Stoff-, Energie-, u./o. Informationsflüsse.	Übersichtliche Darstellung der so erkannten detaillierten Funktionsverläufe, Zusammenhänge, … ; mit rel. geringem Aufwand einfach verfeiner-, aggregier- u. veränderbar.	Funktionswertflussanalyse; Schwachstellenanalyse; Wirkpaarungsanalyse; Vepol-Analyse.
5 Verflechtungs- bzw. Strukturanalysen	Systematische Erfassung komplexer Strukturen, Systeme, Einflussfaktoren, Ziele,… in konzentrierter Form (Graph, Ikone, Matrix); Abfrage der Wechselwirkungen.	Ermittlung von Schwerpunkten (Stark- und Schwachstellen); Relationen; Kombinationen; Varianten; potentielle “Leer“-Stellen.	Problemmatrix; Programm A 131 der Systemati­schen Heuristik, Feldforschung; Morphologischer Kasten / Methode; Strukturvariation.
6 Statistische Analysen	Quantitative Bestimmung von Verläufen, der Korrelation; …, ausgewählter Parameter, Forderungen, Restriktionen.	Verlaufsdarstellung, …; Ermittlung von Abhängigkeiten, Einflussfaktoren, … ; Qualitative Bestätigung von Aussagen.	Korrelationsverfahren; Regressionsverfahren; Zeitreihen; Kurse; Entwicklungsverläufe.

Bevor noch etwas Unterstützung gegeben werden soll, ist vielleicht erstmal zu klären, wa­rum funktioniert überhaupt eine Analyse, wie wirkt sie. Das soll die Akzeptanz der Analyse­anwendung erhöhen. Zugleich hilft es bei Anwendung einer geeigneten Analyse einem dort ‚einsam’ agierenden Bearbeiter.

3. Warum funktioniert eine Analyse?

Die Erfahrung zeigt, dass mit einer guten Analyse viel Informationen über die vorliegende Situation (also Aufgabe und ihr Objekt usw.) bereits am Anfang der Bearbeitung gewonnen werden können. Die Wirkung von Analysemethoden sollte damit am Erkenntnisfortschritt hinsichtlich des gedanklichen Eindringens in die Problem-(Aufgaben-, System-, Objekt-)-Situation beurteilt werden. Dieser Erkenntnisfortschritt wird vor allem durch gedankliches Zerlegen, Vergleichen und durch das beim systematischen Zerlegen zugleich Ordnende erreicht. Zum Erkenntnisfortschritt bei der Analyse können vor allem die zwei folgenden Wirkprinzipien beitragen.

3.1 Zerlegungsprinzip

Gedankliches Zerlegen tritt auf als Zergliedern, Teilen, Hervorheben, unterschiedliche Be­züge herstellen, Auswählen, Schrittfolgebearbeitung u. ä. m. Eine geeignete Analyse ord­net zugleich die durch das Zerlegen entstandenen Teile und bereitet in dieser Hinsicht die Synthese (d.h. den Lösungsweg, die Lösung) vor.

Das „Zerlegungsprinzip“ einer Analyse strebt an, dass der Bearbeiter nicht mehr pauschal vorgeht, sondern seine gesamte Aufmerksamkeit nacheinander auf die jeweilige Kompo­nente oder den jeweiligen Aspekte des Ganzen konzentrieren kann (Lupeneffekt).  Die ge­samte gedankliche „Kraft“ wird auf das jeweilige Element gebündelt und kann sich dadurch intensiver mit dessen Rolle für die Aufgabenlösung auseinander setzen. Das erfolgt für alle Elemente in ihrem durch die Zergliederung entstandenen Zusammenhang.

Die Elemente können z. B. sein: Baugruppen, selbst Elemente davon, Teilfunktionen, Schritte, … aber auch Aspekte (die Betrachtung des Ganzen nach unterschiedlichen Aspekten wie: zeitlicher, energetischer Aspekt, historischer oder räumlichem Aspekt, Aspekte bezüglich der Ästhetik, der Stoff- und Informationsflüsse, der Kosten, der Lebensdauer, der Umweltbelastung usw.)

Wird das Ganze jeweils von solch verschiedenen (mehreren) Seiten „durchleuchtet“ und das jeweils bewusst mit hoher Aufmerksamkeit, wird es durchsichtig, erkennbar. Jedes Element/jeder Aspekt ergibt eine Teilaussage, die so ohne diese Zergliederung nicht/kaum zu erzielen wäre. Alle diese Teilaussagen zusammen bedeuten ein tiefes Eindringen in das Ganze. Genau das ist das Ziel der Analyse, also dass damit das Ganze „durchsichtig, erkennbar“ wird.

Das geeignete Zergliedern, Zerlegen ist selbst ein schöpferischer Prozess. Es gibt sehr viele Möglichkeiten der Zerlegung sowohl nach Teilen als auch nach Aspekten. Ein interessante Aspektzerlegung ist die nach Farben. Aus dem anscheinend weißen Licht taucht eine Vielzahl von Farben auf. Heute wissen wir, dass die Einzelfarben vielmehr Informationen ermöglichen als ihre Bündelung zum weißen Licht allein.

Die Analysemethoden geben meist eine oder mehrere Zerlegungsvarianten vor. Die ge­eignete Zerlegung in die tatsächlichen Schwerpunkte gelingt nicht immer beim ersten Versuch. Das Zerlegen ist als heuristischer Vorgang zu verstehen, bei dem z.B. auch sinn­lich nicht wahrnehmbare Komponenten entstehen können (ein Bauelement kann in zwei theoretische Funktionen zerlegt werden). Es sollte hierarchisch zerlegt und grundsätzlich beim ganzheitlichen Ansatz begonnen werden.

Bei Aufgabenstellungen aus Wissenschaft, Technik und Wirtschaft sollte grundsätzlich von einer Zweistufigkeit der Analyse der Aufgabenstellung ausgegangen werden (erst die Gesamtaufgabe und danach die der entstandenen Teilaufgaben).

3.2 Vergleichsprinzip

Das ‚Zerlegungsprinzip einer Analyse’ kann z. B. von deren Objekt, Struktur, Funktion, Wirkmechanismus …. die wichtigsten Zusammenhänge und Wechselwirkungen u. a. erkennen. Das ‚Vergleichsprinzip’ dagegen ergibt mit dem Einbringen der zu wählenden Vergleichs-Maßstäbe den Analysezweck, das geforderte Niveau der Lösung.

Mit dem Vergleichen werden z. B. notwendige Veränderungen des Analyseobjektes oder das Beibehalten eines Zustandes unter veränderten Bedingungen oder der Ursachen der Widersprüchlichkeit der Entwicklung oder deren notwendiger Veränderungen usw. erkenn­bar. Damit kann der notwendig zu leistende Anspruch an die Lösungsfindung fixiert werden, weil durch das ‚Zerlegen’ und damit mögliche Herausheben von “Teilen“ dieser Vergleich entscheidend vereinfacht und so oft erst durchführbar wurde.

Für das Vergleichen gibt es schon durch die je nach Aufgabe ganz unterschiedlichen Ziele und Aufgabensituationen, durch die unzähligen Möglichkeiten zum Zerlegen, sehr viele Va­rianten, allerdings ohne dass deren methodisches Vorgehen sehr unterschiedlich sein muss.

So kann nach dem jeweiligen Zweck als erstes der Vergleichswert bestimmt werden. Infrage kommen z. B.

• ein Maßstab oder der Stand der Technik, der Konkurrenz, des Marktführers, …
• die Patentliteratur,
• der Vorgängertyp, die vorliegende Lösung oder andere Alternativen,
• neue Prinzipien,
• das „ideale Endresultat (IER)“ oder andere Grenz- oder Zielwerte,
• die Norm, der Soll- oder Standardfall oder auch
• der Kenntnisstand des Bearbeiters.

Letzteres z. B. vergleicht Be- und Unbekanntes (und bestimmt so zu lösende Wissens- und Verfahrensdefekte). Je nach Maßstab werden daraus dann Erkenntnisse und Schlussfolgerungen abgeleitet.

Dabei gilt: mit Veränderung des Maßstabs (Niveaus) können auch die Erkenntnisse und Schlussfolgerungen in ihrem Niveau verändert werden. Je höher die Anforderungen an den Vergleichswert, um so mehr ist kreative Leistung nötig. Dabei gilt es zu beachten, wenn das geforderte Niveau zu niedrig bestimmt worden ist, wird es später kaum übertroffen werden. Zu hohe Anforderungen dagegen fördern das Aufgeben der Lösungsfindung. 

Also: Während das Zerlegungsprinzip durch Eindringen in das Ganze die tiefere Erkenntnis der Aufgabenstellung bewirken kann, macht das Vergleichsprinzip das angestrebte Niveau deutlich – damit auch den benötigten Aufwand. Aber – wie vorn benannt – bei Analysen „nicht schnell durch“, sondern „so gründlich wie nötig“.

Die oft anzutreffende Unterschät­zung der Analyse der Aufgabenstellung muss überwunden werden, auch wenn sie manch­mal mit ihrer (natürlich nur relativen) Langwierigkeit (evtl. sogar Mehrstufigkeit) gerade für den Kreativen als lästig erscheint.

3.3 Synthesekomponente

Auch wenn die nächsten Schritte noch in der Analysephase erfolgen, sind sie inhaltlich schon Teil der sich anschließenden Phase der Problemlösung, weil sie mit dem Syntheti­sieren in Richtung einer Lösung beginnen. Von der Vorgehensweise her und auch für die Gesamtaussage gehören sie zur Analysephase. Sie sind dort ganz wichtig und richtig eingeordnet, denn in der Analysephase gibt es noch viel mehr Beweglichkeit hinsichtlich der Aussagenfixierung. Praktisch beginnt dort die Synthese mit der Vernetzung und Bewertung der erkannten Teilaufgaben zu einem Operationsplan des Vorgehens in der Lösungsphase. Mit ihm kann diese Auftakt-Analyse erst einmal als abgeschlossen gelten.

3.4 Analysestrategie

Eine Analyse kann einer Strategie folgen. Diese Strategie wird durch konkrete Analyse­methoden und / oder Darstellungsmittel untersetzt oder einfach vorgegeben. Die _‚geeig­nete Strategie selbst wird beeinflusst von der Spezifik der jeweiligen Analyse, vom Analy­seobjekt und dem angestrebten Ziel, das sich letztlich als die Synthese ergibt. Ohne den Syntheseaspekt zu beachten, wäre Analyse Selbstzweck. Eine gute Analyse hat das dialek­tische Gegenstück, die Synthese, als ständigen Begleiter. Der Sinn der konkreten Analyse ergibt sich eigentlich nur aus der angestrebten Synthese. Folglich muss zielorientiert ana­lysieren werden. Damit kann dem Wort einer ‚vorurteilsfreien’ (d.h. nicht einer bestimmten Annahme folgenden) Analyse bei der Präzisierung von Aufgabenstellungen nicht entspro­chen werden, aber selbstverständlich möglichst objektiv – mindestens ohne subjektivis­tische Einflüsse.

Es ist allerdings schwer, eher sogar unwahrscheinlich, die optimale Analysestrategie schon zu Arbeitsbeginn zu finden, so gut das auch wäre. Das erklärt sich u. a. daraus, dass bei kreativen Prozessen die Synthese, also die Lösung, erst nach dem Lösungsprozess bekannt wird. Deshalb wird für die Analyse kein ‚Rezept’ vorgegeben werden können. Eine Vielfalt an Analysemethoden und Darstellungsmitteln dient als Alternative.

Ein echtes Hilfsmittel für die Strategiefindung ist es, im Fortgang der Analyse aus dem ‚Ganzen’ eine (oder einige) Komponente auszuwählen, die für das Ganze zentrale Bedeutung haben kann/soll. Besonders diese ist/sind der vorn genannte Zweistufigkeit der Auf­taktanalysen zu unterwerfen.

Ob eine stets vorhandene Analysestrategie optimal war, zeigt sich leider letztlich erst mit der Synthese, also dem Ergebnis. Das Ergebnis frühzeitig gedanklich vorwegzunehmen, fördert das Finden einer optimalen Strategie. Andererseits lohnt es aus Erfahrung nicht, zuviel Zeit in das Finden der optimalen Strategie selbst zu investieren. Die qualifizierten Analyseprogramme, auch so einfache wie die 7-W-Fragen, die Funktionswertflussanalyse, die Blackbox-Analyse, … folgen einer allgemeinen Strategie, der man erst einmal vertrau­en kann und sollte.

4. Problemsensibilität

In der Regel beginnt mit der Problemermittlungs- und/oder Problemaufbereitungsphase ein ernsthafter gedanklicher Arbeitsprozess nicht einfacher Art ► Ein Forschungs- oder Entwicklungsthema z. B., aber auch eine (nur vom Aufwand weniger umfassende) Aufga­benstellung z. B. bei „Jugend forscht“ oder ähnlichen Ausschreibungen, Wettbewerben, Ausarbeitungen oder eine Erfindungsaufgabe. Weniger Aufwand oder Volumen heißt nicht weniger Anspruch!

4.1 Der ‚Weg’ zur kreativen Idee scheint den Wert der  Analysephase zu dominieren

In der Literatur lassen sich zwei unterschiedliche Vorgehensweisen erkennen. Ein Kennzeichen für sie ist, welche Bedeutung der Aufgabenstellung und ihrer Analyse zu geordnet wird. Das soll hier näher betrachten werden, wie es im Abschnitt 1 („gesonderte Aussage“) angekündigt wurde. Es hat damit zu tun, wie eingeschätzt wird, wie es zur kreativen Idee kommt/kommen soll/kann. Vereinfacht sind es diese zwei Richtungen/Wege:

• Zum einem wird das intuitive Element bevorzug, also die Lösungsidee als generiert durch meist spontan ausgelöste Intuition betrachtet (z.B. infolge von Geistesblitz, Gesichts­felderweiterung, Zufall, Fantasie, Aufmerksamkeit , göttlichen’ Funken,… ). Die Lösungsidee stellt sich dann als eine gewisse Auswahl aus einer Vielzahl von bis dahin erzeugter Varianten dar.
• Zum anderen wird ein deutlich systematischerer Weg, der durch zielstrebige, systema­tische und komplexe Analysearbeit schrittweise den Lösungsprozess vorbereitet, so dass nicht erst eine Vielzahl unnötiger Lösungsansätze entsteht  ( s.   [Pro 3]), beschritten. In der Literatur und Praxis der dazu geläufigsten Variante (ARIS, TRIZ) wird dazu von einem ‚idealen Endresultat (IER)’ ausgegangen. Das gewährleistet, sich am richtigen Ziel zu orientieren, sich so nicht ‚zu verlaufen’ und keine unnötigen Varianten erst zuzulassen, weil so auch von diesem Ziel aus rückwärts bei der Präzisierung der Aufgabe geschlossen werden kann.

In der Regel werden auf diesem zweiten Weg auch die ‚Widersprüche’ als Ansatz für besonders erfolgreiche Lösungen (paradoxe Forderungen der Widerspruchsformulierung) gefun­den, die durch Optimierung nicht lösbare sind („es muss etwas da und dennoch nicht da sein oder heiß und zugleich kalt...“[Pro 3]). Es soll aber nicht „lauwarm“ rauskommen. Schon die Widerspruchsformulierung in der Analyse der Aufgabenstellung ist eine unge­mein anregende Unterstützung zum Finden der kreativen Lösung, die durch weitere vorhandene methodische Hilfen untersetzt werden kann.

Klar, dass bei ersterer Richtung eine komplexe Analyse der Aufgabenstellung viel eher als hinderlich für die spontane Intuition angesehen und folglich möglichst schnell mit Ideen­finden begonnen wird. Daher fehlt in diesen Quellen oft ein gesondertes, aber eigentlich nötiges Kapitel ‚Analyseverfahren/-methoden von Aufgabenstellungen’. Für Alltagkreati­vität ist es vielleicht ausreichend. Für die deutlich anspruchsvolleren Arbeitsprozesse in Wissenschaft, Technik und Wirtschaft mit problemlösenden Kreativität ist diese Richtung untauglich. Dort geht es um – im Sinne wirtschaftlicher Verwertung – ‚ernsthafte’, oft außergewöhnliche Kreativität, die für Erfindungs- und andere qualitätsgleiche Lösungen benötig werden. Dafür ist schon eine gründlichere Vorbereitung nötig, bevor es zu einer tragfähigen Lösungsidee kommt.

Einen interessanten Gedanke zu dieser Problematik äußert Brodbeck [Br 1, S. 25 f.], wie es zum Bewusstwerden/Erkennen der kreativen Ideen kommen kann, die in vor- und unbewussten Prozessen vorbereitet werden mögen. „Um als neue Idee im Geist aufzutauchen, muss dafür ein Raum eingeräumt sein. … Es ist eine empfangende Leere, in die neue Ideen eintreten können.“ Das muss vorbereitet sein, gründlich, möglichst syste­matisch. Dabei können die empfohlenen Kreativitätstechniken helfen, stützen, aber … „Es gibt keine Technik zur Erzeugung oder Erklärung neuer Ideen.“ [Br1, S.25]. 

4.2 Aufgabenstellungen müssen schriftlich fixiert werden

Eine Analyse sollte dem jeweiligen Problembearbeitungsprozess angemessen sein. So ist es falsch, wenn selbst für einfache Problemermittlungs- und/oder Problemaufbereitungs­phasen eine klare schriftliche Aufgabenstellung fehlt. Das geht schon aus traditioneller Höflichkeit nicht, inhaltlich schon gar nicht.

Diese Aufgabenstellung ist meist das einzige, woran der Bearbeiter sich halten kann. Auch wenn er sie sich in einem ‚Eigenprozesses’ (z. B. als unabhängiger Erfinder) selbst stellt. Dabei erkennt er wenigsten, wie sich Aufgabenstellung (und er) mit dem Bearbeitungsfort­schritt verändern. Aufgabenstellungen müssen fixiert vorliegen, auch für einfache, erst recht für komplexe Problemstellungen.

Dann sind für diese Aufgabenstellungen angemessene Analysemethoden zu finden und zu nutzen. Das können durchaus einfache Analysenmethoden sein für einfachere Aufgaben­stellungen, für andere komplizierte, eventuell mehrstufige. Welche dieser Auftakt-Analysen /-Methoden ausgewählt wird, muss der Nutzer aus seiner Problemsensibilität heraus entscheiden.

Als Auftaktanalysen sind einfach die Analysen benannt und eingeordnet worden, die sich am Start einer Problembearbeitung nützlich und häufig anwenden lassen.

5. Wahl einer geeigneten Auftakt-Analyse

Wie kann der Bearbeiter, das Bearbeiterteam sich eine solche Auftaktanalyse wählen? Verallgemeinert gibt es kaum verwertbare Empfehlungen. Ausweg ist, sich eine der ver­muteten Kompliziertheit und Komplexität der Situation entsprechend Analyse zu wählen (nach der einzuschätzenden Problemträchtigkeit) und nötigenfalls während der Analyse entsprechend zu korrigieren.

Aber wie kann dann korrigiert werden? Die Systematik in der Darstellung der folgenden Sammlung von Analysemethoden gibt dazu eine kleine Hilfestellung, indem z. B. eine mehr oder weniger komplexe/komplizierte Analysemethoden gewählt werden kann. Dazu sind die Analysemethoden in Bild 1 nach steigender Kompliziertheit und Komplexität geordnet. Bild 1 ist eine Übersicht von „Auftakt“-Analysen in Form einer „Stabskarte“.

5.1 Stabskarte Analysemethoden

In ihr werden Analysemethoden nach sowohl vermuteter Kompliziertheit wie vermu­teter Komplexität geordnet. Die linken Felder erfassen einfache Situationen von Aufga­benstellungen. Sie werden mehr oder weniger spontan

• mittels Identifikation z. B. als gelernte Stereotype [z. B. Vorbereitung eines Kunden­besuches, zur Lösung einer Differentialgleichung, eine Durchlaufplanung] oder
• durch Mustervergleich erkannt.

Bei letzterem erkennt man durch Vergleich nach Erfahrung oder Vorlagen, um wel­chen Typ von Aufgabenstellung es sich handelt und reagiert in gewohnter Weise z. B. Drehmomentberechnung oder eine Gleichung mit zwei Unbekannten und Lösung über die quadratische Gleichung.

Wichtiger für die Kreativität sind die Felder der systematischen Problemerkenntnis, der ‚Rest’ des Bildes. Für diese werden die Analyseprogramme z. B. in [St 1] vorgestellt.

5.2 Konzentration auf Auftakt-Analysen

Von der Vielfalt der in Tabelle 1 dargestellten Analysemethoden wurden für die Stabskarte als Schwerpunkt die so benannten „Auftakt-Analysen“ gewählt. Auftakt-Analysen sind überwiegend in der Gruppe der Ganzheitsanalysen vertreten. Verständlich, soll doch bei Arbeitsbeginn das Objekt „Aufgabenstellung“ umfassend analysiert werden. Es ist von des­sen Gesamtheit auszugehen. Zu bestimmen ist das Entscheidende für die Bearbeitung. Nach oder während der Analyse kann festgestellt werden, ob tatsächlich eine problem­trächtige Aufgabenstellung vorliegt und wie sie gegebenenfalls neu zu formulieren ist.

Auftaktanalysen (z.B. die Black-Box-Analyse, die Funktionsflussanalyse, auch die 7-W-Fragen) gehen vom Ziel aus, betrachten dessen Einordnung in das übergeordnete System, die Wechselwirkung zielerfüllendes Objekt-/Systemrand und Umgebung, gehen in das Objekt/System hinein, bestimmen die Funktion und die geforderten Bedingungen und beachten die Wechselwirkung mit Folge- und vorgängigen Prozessen u. a. m.

Eine Auftaktanalyse muss beim Start erst das Gesamte erfasst und die generelle Richtung vorläufig bestimmen, damit die Lösung nicht neben das eigentliche Ziel gerät. Danach kann auch eine Auswahl eines Teils, eines Ausschnitt betrachten werden, was in späteren Abschnitten der Problembearbeitung sinnvoll ist.

6. Praxisempfehlungen für Auftaktanalysen (nach [St 1, S. 74/75])

1. Für die Aufbereitungsphase von Aufgabenstellungen – also deren Analyse – gilt als gesicherte Erfahrung, dass sie oft unterschätzt wird. Der Bearbeiter versucht meist (zu) schnell Ergebnisse vorzuweisen. Unterschätzung und geringe Gründlichkeit rächen sich mit geringeren Ergebnissen, erneutem Beginn, Korrekturen und Doppelarbeit. (simples Beispiel dazu: Schule: Erst den Aufsatz schreiben, dann die Gliederung dazu machen – statt umgekehrt! – Eigentlich soll die Gliederung die Richtschnur sein!)
2. Aufgabenstellungen für kreative Lösungen bedürfen in jedem Fall des konstruktiv-kritischen Durchdenkens. Wer dieser Verantwortung gerecht werden will, der kann eine gestellte Aufgabe selten als ‚absolut’ und unveränderlich hinnehmen ► Hinterfra­gen, präzisieren, ‚Dumme Fragen’ zu lassen, …. Die ursprüngliche Aufgabe ist trotz wohlüber-legter Ableitung aus einer bekannten Problemsituation und trotz fundierter Entscheidung oft mit einer Reihe von Mängeln behaftet, unvollständig, vage oder überschwänglich formuliert. Nicht selten enthält sie unberechtigte Einschränkungen oder ist in der gestellten Form nicht lösbar.
3. Es kommt nicht darauf an, zu einer Aufgabenstellung irgendeine Aufgabenvariante sofort und ohne ‚Zeitverlust’ anzugehen, sondern es kommt darauf an, die zweck­mäßigste, die lösungsträchtigste, die ökonomischste Aufgabenvariante zu finden. Der Aufwand zur systematischen Aufbereitung einer Aufgabenstellung ist eine nötige Aus­gabe.
4. Für eine effektive Analysearbeit gehe gegebenenfalls hierarchisch vor. Beginne mit einer einfachen Grobanalyse und verfeinere schrittweise in Abhängigkeit von der Problemer-kenntnis und dem Bearbeitungsfortschritt.
5. Auch mit einer gründlichen Präzisierung kann nicht alles vorhergesehen werden, wenn auch erfahrungsgemäß ein wesentlicher Effekt der Präzisierung gerade in dem frühzeitigen Erkennen relevanter Problem- und Schwachstellen liegt. Führe trotzdem die Präzisierung der Aufgabenstellung möglichst gründlich durch. Die Erfahrung lehrt, meist wird zu wenig Aufwand für die Analyse der Aufgabenstellung eingeplant.
6. Präzisiere die Aufgabenstellung in einem interdisziplinären Team, dem auch Fachleute angrenzender Wissensgebiete, Auftraggeber und Anwender des zu erbringenden Ergebnisses und andere angehören. Auch der konträre, aber konstruk­tive Dialog ist förderlich! Beachte, wenn Neues zu schaffen ist, muss vom Gewohnten abgewichen werden!
7. Nutze vorhandene Analysemethoden. Überlege gründlich, ob wirklich eine neue Analysemethode nötig ist und warum keine der Vorhandenen genutzt werden soll. Betrachte die vorgegebene Analysemethoden nur als Empfehlung und wende sie dynamisch an (z. B. Verhältnis von Tiefe und Fortschreiten bei den jeweiligen Schritten, beim vorläufigen Überspringen einzelner Schritte und gegebenenfalls späteren Zurückkehren u. a. m.).

7. Fazit

Es lassen sich genügend Methoden, Empfehlungen und Hinweise zur Analyse von Aufga­benstellungen finden. Es gibt keinen ernsthaften Grund, auch bei einfachen Aufgabenstel­lungen auf deren Analyse zu verzichten.

Literatur zu Ideenfindung sollte grundsätzlich dieser wichtigen Phase, die die Kreativität auf das Entscheidende lenkt, einen nötigen Platz einräumen. Selbst wenn sie sich auf den intuitiven Weg konzentrieren will, z. B. für einfache Lösungen mit Alltagskreativität. Da diese i. d. R. eine einfacher zugängliche Form der Kreativitätsnutzung ist, hat sie auch eine gewisse Wegbereiterrolle. Hinzu kommt ein genereller Lerneffekt, der erreichen muss, immer der Aufgabenstellung eine angemessene Bedeutung zuzumessen. 

Das gilt im hohem Maße für problemlösende Kreativität, bei der für Aufgabenstellungen aus Wissenschaft, Technik und Wirtschaft eine umfassende Analysephasen unumgänglich erscheint.

Quellenhinweise:

• [He 1] Heister, M. W. M.: Bildung, Erfindung, Innovation. Bd. 2, Bonn: Induso GmbH-Verlag 2013
• [D 4] Duncker, Karl: Psychologie des Denkens. Berlin: 1935,neuaufgelegt Springer 1963
• [St 1] Stanke, Klaus: Handlungsorientierte Kreativitätstechniken. Für Junge, Einsteiger und Profis mit BONSAI-System der Kreativitätstechniken Berlin: trafo-Verlagsgruppe 2011
• [Ge 1] Gesellschaft für Kreativität e.V .: 12 Thesen der Gesellschaft für Kreativität in:   www.kreativ-sein.org 2014
• [Pro 3] Zobel, Dietmar: Problemlösende Kreativität mit System. In: www.problemlösen­dekreativität.de 2014
• [Br 1] Brodbeck, Karl-Heinz: Zur Philosophie der Kreativität. Historische und interdisziplinäre Aspekte. Würzburg: Reihe „Residenzvorlesungen“ Hrsg. V. J Schink und R Ziegler 2012

Dr. Klaus Stanke  Januar 2015 – 3. 17

Einen weiteren inhaltlich zu Aufgabenstellungen zuordenbaren Beitrag siehe unter „WOIS“ bei Beiträgen

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Kreativitätstechniken zur Analyse der Aufgabenstellung

Inhaltskurzfassung als Vorspann* zu Analysemethoden nach vorstehenden Beitrag

* ein Langfassung zu einem grundsätzlichen Beitrag liegt z.B. auch im Buch ‚Handlungsorientierte Kreativitätstechiken‘ vor sowie in www.problemlösendekreativität.de/Aufgabenstellung

Eine richtige Fragestellung in der Analyse ist oft mehr als der halbe Weg zum Erfolg. Dem gilt die Aussage „Lösungen sind nötig – nicht ewige Vorbereitung“.

Die Aufgabenstellung (AST) ist i. d. R. die erste Stufe in auf Innovationen gerichteten Arbeitsprozessen. Innovationen erfordern Kreativität. Und Kreativität bedeutet, etwas „Neues“ hervorzubringen, das sinnvollerweise besser als das bisherige sein soll und so noch nicht da war.

Wenn es also beim Ziel der AST letztlich um Neues geht, ist eigentlich verständlich, dass das eigentlich Neue eigentlich unbekannt ist, also eigentlich schwer zu beschreiben ist. Das ist das innere Dilemma jeder „echt“ kreativen AST. 

Klar folglich, dass AST nahe zu immer ungünstig formuliert sind oder falsche Vorgaben enthalten, unvollständig oder „vergiftet“ usw. – kurz mit Mängeln behaftet sind. Ohne gründliche Analyse werden diese Mängel meist erst im schon weit fortgeschrittenen Ar­beitsprozess – dann mit immensen Korrekturaufwand – erkannt; wenn es überhaupt möglich ist, sie zu beseitigen.

Konsequenterweise sieht der Autor einen bestimmenden Schwerpunkt jeder, aber beson­ders der methodenbewussten Kreativitätsförderung bei den Analysestrecken der Aufga­benaufbereitung liegen. Vier Gründe werden dafür benannt.

Allerdings stehen Analysen in der gängigen Literatur der Kreativitätstechniken leider klar im Hin­tergrund zu dem „Ideenfinden“. Sind Ihnen z.B. Analysemethoden für AST geläufig?

Die Wichtigsten nennt später unten im Text eine Tabelle von Analysearten mit Bezug zum Problemlösungsprozess.

Bei Analysemethoden gilt als Grundsatz „nicht schnell durch“, sondern so gründlich wie nötig. Keine Unterschätzung dieser notwendigen, wenn auch oft für den Kreativen lästigen Phase. Es kann sogar eine Mehrstufigkeit von Analysen notwendig werden.

Für die Akzeptanz der „Analysearbeit“ ist zu klären, warum eigentlich Analysen wirksam sein können für den kreativen Prozess? -> Ihre Wirkprinzipien werden erläutert und mit Beispielen kommentiert!

2.   Sammlungen

2.1 Kreativitätstechniken zur Analyse der Aufgabenstellung

1. Zur Analysesituation

Für die Aufbereitungsphase von Aufgabenstellungen – also deren Analyse – gilt als gesicherte Erfahrung, dass sie oft unterschätzt wird. Der Bearbeiter versucht meist (zu) schnell Ergebnisse vorzuweisen. Unterschätzung und geringe Gründlichkeit rächen sich mit geringeren Ergebnissen, erneutem Beginn, Korrekturen und Doppelarbeit.

Aufgabenstellungen bedürfen in jedem Fall des konstruktiv-kritischen Durch­denken. Wer dem gerecht werden will, der kann eine gestellte Aufgabe selten als ‚absolut’ und unveränderlich hinnehmen: Also Hinterfragen, präzisieren, ‚Dumme Fragen’ zulassen, … .

Die ursprüngliche Aufgabe ist selbst trotz wohlüberlegter Ableitung aus einer bekannten Problemsituation und trotz fundierter Entscheidung oft mit einer Reihe von Mängeln behaftet, unvollstän­dig, vage oder überschwänglich formuliert. Nicht selten enthält sie unberech­tigte Einschränkungen oder ist in der gestellten Form nicht lösbar.   

Es kommt nicht darauf an, irgendeine Aufgabenstellungsvariante sofort und ohne Zeitverlust anzugehen, sondern es kommt darauf an, die zweckmäßigste, die lösungsträchtigste, die ökonomischste Aufgabenvariante zu finden.

Der Aufwand zur systematischen Aufbereitung von Aufgabenstellungen ist eine nötige „Ausgabe“ beim kreativen Problemlösen.

Mittels einer ‚Stabskarte’ kann die Auswahl einer geeigneten Analysemethode unterstützt werden. In der Stabskarte ‚Analysemethoden’ werden die Analyse­methoden nach sowohl vermuteter Kompliziertheit wie vermuteter Komplexität geordnet. Die linken Felder erfassen einfache Situationen von Aufgabenstellun­gen. Sie werden mehr oder weniger spontan

Bei letzterem erkennt man durch Vergleich nach Erfahrung oder Vorlagen, um welchen Typ von Aufgabenstellung es sich handelt und reagiert in gewohnter Weise z. B. Drehmomentberechnung oder eine Gleichung mit zwei Unbekannten und Lösung über die quadratische Gleichung.

Wichtiger für problemlösende Kreativität sind die Felder der systematischen Problemer-kenntnis, also der ‚Rest’ des Bildes. Für diese Felder werden die Analyseprogramme nun in der ‚SAMMLUNG Analysemmethoden‘ vorgestellt. 

2.2 Sammlung von Analysemethoden zur systematischen Problemer­kenntnis

Die jeweils dazu gehörigen Arbeitsblätter s. [St 1, S. 77- 88]. Dort sind auch die Quellennachweise verzeichnet.

Als Beispiel für solch ein typisches Arbeitsblatt ist das methodisch einfache Arbeitsblatt 5.2 ‚Hinterfragen’ aus [St 1, S. 78] angegeben.

 2.2.1 Checkliste „7 W – Fragen“

Prinzip / Anwendung

Für einfachste Aufgabenstellungen geeignete Fragestellungen.

Eine Grobanalyse, deren Aussagen in der Form der Blackbox sinnvollerweise geordnet werden können. Das „gedankliche Zerlegen“ nach Frageaspekten wird gut erkennbar. Die leicht zu merkenden sieben Frageworte berücksichtigen bei der Kurzanalyse einer Aufgabenstellung die wichtigsten Aspekte ihrer weiteren Bearbeitung.

 2.2.2 Programm Hinterfragen

Weitere Arbeitsblätter aus der Sammlung –> s. KT-Buch.

Eventuell wird hier später eine Erweiterung vorgenommen.